专业能力,真的是律师团队的护城河吗

“法律服务产品,是律所/团队的核心竞争力”。很长一时间,我对此很难消化理解。

 

据说这句话,理解起来有两层含义——

 

一,法律服务产品化是驱动律所/团队发展的核心因素;
二,法律服务产品背后的专业能力,是律所/团队的核心能力。
 

思来想去,我更为认同第一点,但在第二点上,我有不同的理解:对于个人而言,专业能力是核心竞争力,可对于律所/团队而言,绝对不是。

 

在与不少非律师群体进行交流时,经常会问大家——如果你遇到法律问题,会怎么选择律师呢?

 

我们往往得到的回答是:
 
是不是很有名?是不是专家?有没有别人推荐?是不是大牌?……
 

能看得出,大家非常在意自己是不是选对了。“选对了”的本质,实际是找到信任的律师,最终形成委托。“信任”,又是因为什么呢?

 

不管是名气、他人背书、专家身份等,都是产生信任的因素条件。所谓通过法律服务产品体现出来的专业能力,实则就是让当事人信任的一种方式。

 

如果是这样,我能获得一个初步结论:能够让当事人信任,且给他们选择的理由,就是律师的核心竞争力。

 

如果专业能力极强,通过法律服务产品化展示,提供可视化、可感知的服务过程,获得当事人信任,你具备了核心竞争力;

 

如果市场能力极强,通过口头表达,给足了当事人信任,你具备了核心竞争力;

 

如果善于利用媒体,通过内容、渠道曝光自己,能让吃瓜群众认为你有名气且专业,你也具备了核心竞争力。

 

对于核心竞争力的解释,我认为,以上都能说得通。但是,对于律所/团队来说,什么才是核心竞争力?

 

02.

 

什么才是律所/团队的核心竞争力呢 ?

 

每一个在思考这个问题的律所/团队,一定都希望能够构建起自身的“护城河”。

 

比如:足够强的专业壁垒,“你能干的别人不能干”;足够强的资源壁垒,“你有的别人没有”。
 
形成强专业壁垒,要做成的前提是“行业深耕”,什么业务都做的律所/团队,很难在专业上形成不可替代性;
 
形成强资源壁垒,核心在于“客户粘性”,客户也要一分为二的看,对外形成业务成单的是客户,对内与组织一同发展的成员也是客户,这两个客户都要形成粘性。
 

然而,我们深知,真正形成这样的护城河,在律师行业显得格外艰难。专业与资源,依赖的都是人,这是行业现状。

 

当事人在寻找法律服务提供者时,认准的更多是律师,而很少是律师团队/律所。没有好律师,一切都空谈。

 

这时,我们会得出这样一个结论:律师团队/律所真正的核心竞争力是“好律师”。实则,我并不这样认为。在这里,我先讲一个不那么恰当的小故事:

 

你有一只鸭,每天下一个蛋。你把蛋卖了,每天能赚不少钱。可是,鸭每天下的那只蛋,是你的核心竞争力吗?

 

当然不是。蛋从来不是核心竞争力,鸭子才是。 

 

类比过来,拥有好律师,这只是我们想要的结果,却并不是组织的核心竞争力。如何持续不断地拥有这样的好律师,才是核心竞争力。 

 

比如,你的律所/团队是否有足够强的品牌?你的团队内部是否有融洽的团队文化?是否有一整套律师成长培养体系?有彼此依赖互惠的组织机制?

 

往往这些才是核心竞争力,这些东西的存在,为一个组织能出现源源不断的好律师打下基础。

 

03.

 

如何构建律所/团队的核心竞争力?

 

我认为,在构建律所/团队的核心竞争力这件事情上,是可以尝试四步走的,主要为——定方向、建能力、设机制、会领导,我们一步步来看。

 

专业能力,真的是律师团队的护城河吗

 

第一步,定方向

 

首先,我们得明确,究竟要做一个什么样的事业?形成什么样的核心竞争力?从波特的竞争战略上看,无非有三种:

 

① 低成本策略

 

通过追求极致性价比的方式获客,最终靠增值价值获利。这更像是小米手机模式,在行业内,一些以低价常法业务著称的律所,已经在验证这个策略;

 

② 差异化策略

 

通过绝对的技术领先,聚焦高端客户。这更像是华为手机模式,比如天同,通过其专注复杂疑难商事诉讼、三大法宝等差异化标签,吸引高端客户群体;

 

③ 聚焦群体策略

 

通过集合成本领先和差异化,聚焦某类群体,更加细分。这更像vivo/oppo手机模式,市场下沉,群体明确,比如旷真,专注于建材应收账款清收,只服务混凝土、钢材、架管这类客户。

 

我们一旦想清楚了这些,决定我们所需要的人员能力就是不同的。

 

第二步,建能力

 

如果我们选择成本领先策略,对应的就是标准化服务,其特点是,业务稳定、量大、可程序化、单价较低,对应的人员能力要求不高,大部分具备法律知识基础应用技能的人,就可以胜任;

 

如果选择了差异化策略,对应的就是定制化服务,其特点是,不稳定、量小、非标化、单价较高,对应的人员能力要求较高,不仅是具备知识技能,还需要有一定的市场对客能力,或许还要具备管理思维;

 

如果选择了聚焦群体策略,它便是各类复合型要求的集合。一旦有了这些能力要求,组织在机制设计上也将不同。

 

第三步,设机制

 

对于参与标准化业务的人员,管理上一定要严格,类似公司化模式。目的是加速其打牢基础,帮助其快速成长。表现形式是:要他做。在分配上,也应当给与其更多的短期收益,要及时反馈。

 

对于参与定制化业务的人员,管理上要尽可能宽松,类似团队化的模式。目的是为了给予一定空间,各显神通。表现形式是:他要做。在分配上,更加在意他们的长期收益,组织要与其深度捆绑,迟延满足。

 

为了匹配这样的机制,对领导力的要求也有所不同。

 

第四,会领导

 

领导力,是组织管理的核心部分。

 

对于基础业务人员,领导一定不要讲太多大宏观,而忽略细节。说白了,在这个阶段,成员会更加在意,要我做什么,而不是组织成为什么,因此,领导一定要:抓小放大。

 

对于定制业务人员,领导一定不能管太死、管太细,不要让人放不开拳脚。这个阶段,成员更加在意创造自身价值,因此,把握大方向不变的前提下,充分授权,抓大放小。

 

04.

 

总之,专业能力,绝不是律师团队的核心竞争力。对于一个组织而言,核心竞争力,一定是超越专业和市场的组织能力。

 

当一个律所/团队可以利用这个核心能力进行专业、知识、资源等方面的协调时,才能够培养出、吸引来更多的优秀律师,才真正拥有核心意义上的护城河。

 

专业能力,真的是律师团队的护城河吗

 

最后,我们来一起总结一下:

 

1. 对于律师个人来说,专业能力是核心竞争力。而对于律所/组织而言,并不是。

 

2. 拥有好律师,这只是我们想要的结果,却并不是组织的核心竞争力。如何持续不断的拥有这样的好律师,才是核心竞争力。

 

3. 在构建律师/团队核心竞争力这件事情上,我们可以通过定方向、建能力、设机制、会领导来实现。

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